这就是销售为核心的营销模式了 。
现在传统的农化行业还属于竞争不充分（并非不激烈）的市场，由于产品差异化很小（甚至根本没有），大家都把精力放在捕捉现有机会上（都盯着草地贪夜蛾、盯着稻纵卷叶螟） 。只要能生产出类似的产品就能赚到钱或者说能生存下来 。在这样的市场阶段，企业尤其是一些中小企业快速进入一个新市场、新品类的方式就是跟进，无差异化的跟进 。由于采用跟进战略，用不着做科学的市场调查，用不着做消费者行为分析，也用不着什么战略设计，只要跟着别人走就行了 。此时的消费者不知道该相信谁，能相信谁，只要出现几个（相对说来）可以信赖的“品牌”（此时称不上真正品牌），就会优先选择这些企业的产品 。
这个阶段的竞争虽然不充分但却异常激烈，同质化严重比拼起来主要是价格高低，此时销售部是企业里最重要的部门——就是能够把产品卖出去、把钱收回来，让企业能够生存并获得利润；市场上最典型的竞争要素就是价格战和广告战（偶尔会有简单的推广，主要是进行会议收款），销售部完全可以胜任，这就是我们所说的典型的推销模式阶段，而这个阶段的市场部的确没有什么大用途 。虽然农药企业都设置了市场部，但大部分都只是一张皮，里面包裹的是产品生产计划员的骨头 。
以销售为核心的企业优势是：
- 快速响应市场需求
- 快速跟进竞争对手的策略
- 花的钱都能促进当前销售
做为企业营销系统，我们应该让企业营销管理如何发展呢？
目前的传统农化行业应该是从无序向有序，从战国纷争向逐渐一统过度的阶段，行业集中度会越来越高，垄断行业的大企业会慢慢出现 。
一旦农化市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场 。同时由于剩下来的大企业又过多（3000家到500家其实还是多了），就只有通过优胜劣汰来洗牌，从而进入最后的垄断竞争状态 。手机行业、电脑行业、快消品无不如此，最接近农药的化肥现在基本上也进入了垄断竞争 。在这个阶段，企业靠销售人员单打独斗已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面、决定性的成功了 。这时候市场部的价值就开始体现出来了，因为企业需要有专人去布局，去规划，去设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的企业淘汰掉 。
在农化行业的这个历史阶段，市场营销的核心工作是产品创新和营销战略的设计，当然创新又是建立在对目标客户深层次需求的把握上面的 。所以说，竞争越充分，市场部的职能就越重要；未来农化企业的核心部门应该是市场部，这一点大部分企业也都意识到了 。
我们在做产品经理能力培训，搭建市场部的时候往往都是参照互联网大厂或化工外企，其实有时候需要有自己的企业特色，以笔者个人经历的体会，现在多数市场部难以独自撑起企业营销大旗，产品经理也难以独自胜任应尽的职责 。此时应该在市场部和销售部中间设立运营部（或者叫推广部、市场推广部），这样可以由运营部（推广部）承接一部分市场部的职能，也可以由运营部（推广部）在市场部和销售部之间搭建一座桥梁，协助销售部完成市场部的战略规划，并在市场部力不从心的时候提升营销工作的效率 。
还有最主要的一点——协助市场部制定产品销售指标进而确定销售部的年度销售任务 。市场部是否能够制定出销售部认可的年度指标，这才是“三国杀”的焦点，目前农化企业里市场部的产品目标和销售部的年度指标实际上市两层皮的，所以大多数企业对产品经理没有任务指标的考核，而对于销售部的年度任务又感觉没有支撑点（指百思特网标分解没有细化到产品），能不能完成全靠“老天自有安排” 。
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